這幾年經常在企業談「跨世代領導」這主題，近期看到這個補充版的「馬斯洛需求理論」，增加了「認知需求」和「審美需求」，我覺得很適合給現在的領導者參考。 

在此，我運用「量子領導力」的視角來整合這七個需求理論，讓主管對新世代員工的管理有更全面的理解。 

「我最近覺得做這些事情，好像沒什麼意思……」 

有些主管第一個反應可能是： 「這個員工怎麼了？」 

如果我用「量子領導力」的角度來看，也許在問這個問題之前，主管應該先問自己一句： 「我是帶著什麼樣的眼光，在看這個員工？」 這兩個問題，看起來很像，其實差很多。 

員工說： 「我最近覺得做這些事情，好像沒什麼意思……」 

主管可能立刻解讀：

 「工作態度有問題。」 

「抗壓性太低。」 

「是不是想離職了？」 

但，真的是這樣嗎？ 

也許，他只是累了； 

也許，他對未來沒有安全感； 

也許，努力很久，始終沒有被看見； 

也許，現在的工作已經無法滿足他的成長； 

甚至，他已經開始追問： 「我做這件事情的意義到底是什麼？」

同樣一句話，背後可能是完全不同層次的需求。 

這也是為什麼我覺得把這補充版的「馬斯洛需求理論」放進「量子領導力」來看，會變得更有意思。 

因為在看懂員工的需求之前， 主管其實要先經過兩道關卡： 

第一關：自我覺察——先看見「我是怎麼看的」 

我重視效率， 所以看到員工謹慎，就覺得他動作太慢。 

我習慣扛壓， 所以看到員工疲憊，就覺得他抗壓性不足。 

我個性積極， 所以看到員工沉默，就認為他缺乏企圖心。 

可是，這些究竟是「事實」？還是我的「詮釋」？ 

主管真正需要覺察的，不只是自己的情緒，更是自己的信念、期待與慣性。 

因為我們以為自己在觀察別人，其實很多時候，我們也正在透過自己的經驗解讀別人。 

所以量子領導的第一步，不是急著看懂員工，而是： 「先看懂自己」。 

◆【相關文章】馬斯洛 Maslow的「七大需求理論」--主管帶人心法七階梯

第二關：觀察者效應——你怎麼看他，也可能影響他成為什麼樣子 

這是另一個我覺得很值得主管思考的觀念。 

當主管認定一個員工「能力不夠」，可能就不敢授權給他；

沒有機會承擔，他自然也很難證明自己的能力。 

當主管認定一個員工「不夠積極」，接下來的互動可能開始變成提醒、要求、監督；久而久之，他也可能真的愈來愈被動。 

反過來，如果主管看見他的潛力，願意多給一次機會、多一點信任、多一個舞台，他所呈現出來的狀態，也可能完全不同。

所以我常提醒主管： 我們不只是「觀察」團隊的人，我們本身就是團隊這個「場」的一部分。 

你的情緒、語言、期待、信任，甚至你看待一個人的方式，都會進入彼此的互動之中。

這也是我把「觀察者效應」放進量子領導力的重要原因。 

不是要把量子物理直接套用在人身上，而是借用這個觀點提醒管理者： 觀察者並非永遠置身事外。 

而這時候，我所談的「三不」就變得非常重要： 不分別、不取捨、不批判。 

不是沒有標準，也不是不要求績效，而是在急著定義一個人之前，先放下自己的答案，多理解一點。

所以面對員工，我現在更喜歡用「四問」： 

第一問｜我現在怎麼了？

——覺察自己的情緒、信念與預設。 

第二問｜發生什麼？

——回到事實，而不是急著解讀。 

第三問｜你在乎什麼？ 

——從表面的行為，看見內在的感受與動機。 

第四問｜你真正需要什麼？ 

——找到此刻真正需要被回應的核心需求。 

這四問，其實就是一條領導者由內而外的路： 覺察自己 → 看見事實 → 理解在乎 → 找到需求。 

然後，才決定我要戴上哪一頂帽子： 

是「主管帽」，給方向與要求？ 

是「老師帽」，提供方法與指導？ 

是「教練帽」，透過提問激發可能？ 

還是「夥伴帽」，先陪伴、傾聽與支持？ 

這時候的激勵，才不是主管把「我認為好的」塞給員工，而是真正回應他此刻的需要。 

因為： 自我覺察，是讓主管看見自己的「觀察框架」； 

觀察者效應，提醒主管看見自己的「影響力量」。 

一個是「向內覺察」，一個是「向外影響」。 

而真正的量子領導，就發生在這兩者之間。 

先覺察自己，再觀察他人； 

先放下預設，再同頻對拍； 

從看見行為，到理解需求； 

從試圖改變別人，到先改變彼此互動的「場」。 

最後，送給所有主管： 「你怎麼看一個人，會影響你怎麼對待他； 而你怎麼對待他，也可能影響他成為什麼樣的人。」 

領導，不只是看見員工： 「主管的覺察深度，決定了他能看見員工多深。」 

真正高階的領導，不只是「看懂員工」， 更是能隨時回頭看見自己。 

這，就是我所理解的量子領導力。

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