進入 10 月了… 

許多 HR 夥伴已經開始著手規劃明年度的培訓。 

「明年該安排哪些課程？怎麼讓培訓對準公司的需求，也讓老闆看見成果、員工感到滿意？」 

10 月 1 日，我應邀分享了這個主題： 【如何從 TTQS 出發—— 精準規劃「老闆滿意、員工有感」的高成效培訓】 

年度培訓規劃有許多環節需要思考，從需求盤點到課後應用，每一步都牽動著最後的培訓成果。 錯過這場講座的夥伴，我挑選這幾題關鍵的提問，以及我回覆重點，期望對正在規劃明年度培訓的你有所幫助，如下： 

「老師，公司每年都排了不少課，滿意度也不錯」 但，老闆還是問：「上完課，到底有什麼改變？」， 我們該怎麼回答？ 

這個問題，道出了許多企業 HR 的心聲。 

安排課程、協調講師、提醒出席、整理問卷，每個環節都花了心力。

到了成果報告時，卻常常難以說清楚：這些投入，究竟為公司帶來什麼幫助？ 

我的回覆是：「真的辛苦各位了！要回答老闆這個問題，我們得把目光往前拉，從規劃時就想清楚，培訓不是福利，是一種投資，而這個投資希望為公司帶來什麼改變？」

我分享，從 TTQS 出發，企業培訓規劃可以這樣做。 

𝐐1. HR問：「TTQS 和年度培訓規劃，如何在日常做連結？」 

🗣️我回答：「用 PDDRO，把每堂課放回公司的需求與目標中思考。」 

• P｜計畫：從經營目標出發，確認人才需求與能力落差。 

• D｜設計：根據落差，設計課程、教學方法與成效評量。 

• D｜執行：落實訓練計畫，掌握教學品質與學習狀況。 

• R｜查核：檢視執行與應用情形，發現落差就調整。

• O｜成果：確認學習帶來哪些行為改變，以及對組織的貢獻。 

【延伸學習】TTQS對企業的意涵與評鑑重點

 💡［例如］：公司希望加快新人上手，就要先找出： 新人卡在哪些工作？資深同仁的經驗是否整理成教材？主管是否具備教導的能力？公司是否有內部講師？ 

釐清這些問題，才知道要培訓哪些人有教導的能力？要教什麼內容？如何執行？以及最後要驗證哪些成果？ 

規劃前，可以先問： 

• 公司今年有哪些重要的經營目標？ 

• 員工要做好哪些工作，才能支持這些目標？ 

• 目前的能力落差在哪裡？哪些適合透過培訓改善？ 

這樣，年度的訓練課表，也才能支持公司的經營目標。

𝐐2. HR 問：「學員上課很投入，都說課程很好，這樣算是有效嗎？」 

🗣️我回答：「這是好的開始，接著還要看學會了什麼？用上了多少？」 

呼應我常說的一句話：「學員上課很感動，下課不會動。」

其實，培訓成效可以分四個層次來看： 

• L1 反應：學員覺得課程如何？ 

• L2 學習：學員掌握了哪些知識與技能？ 

• L3 行為：回到工作後，做法有哪些改變？ 

• L4 成果：這些改變，對工作績效帶來哪些幫助？

但，這並不是說每堂課程都要做到Ｌ4(實務上也不可能)，而是要回到當初規劃這課程的目的為何？只要符合當初規劃的目標，其實就算是有效的訓練了。 

只是，不同的培訓成效帶給組織的價值是不一樣的，這時候ＨＲ就必須要釐清哪些課程是公司的「核心訓練課程」才能做出不同層次上的規劃。 

因為，滿意度是讓我們了解學員上課的感受，但行為與成果才能幫助我們看見培訓對員工和組織的價值。

𝐐3. HR 問：「課程規劃得很好，為什麼上完還是看不到改變？」 

🗣️我回答：「要把課後應用，一起設計進培訓裡。因為從課堂學習到工作應用，中間還需要一段『學習移轉』的過程。」 

• 課前，請主管與學員確認要改善的工作情境。 

• 課中，用真實案例練習，讓方法貼近工作。 

• 課後，安排實作機會，由主管觀察、回饋與追蹤。 

從「聽懂」到「做得到」，需要練習，也需要工作環境的支持。 

用我最常授課的「內部講師培訓」為例： 學員在課堂上學會教學設計、教材編撰與互動表達技巧，也完成了試教。 

接下來要關心的是：回到公司後，他能不能把專業經驗整理成教材，實際教會同仁？ 要讓這件事發生，課前、課中、課後都需要安排。   • 課前：帶著真實任務來學。 

請學員與主管確認預計教授的主題、教學對象，以及要改善的問題。例如，如何讓新人正確執行某項作業。 

• 課中：將自己的經驗系統化。 

教學員進行知識萃取，以實務案例編寫教材、融入教學設計，並進行試教，透過講師與同儕的回饋修正，逐步完成一份完整可以帶回去使用的課程教材。 

• 課後：安排講師授課的機會。 

由主管與 HR 協助安排內部授課，結合公司制度，提供相關資源與支持。讓內部講師能將所學用出來，實際進行授課。 

• 追蹤：確認是否達成培訓成效。 

講師完成授課後，受訓同仁能否正確操作、常見錯誤是否減少，是否達成學習目標，以及是否給予講師課後的回饋與持續改善的建議。 所以，「學習移轉」要落實，要學員願意用、工作上有機會用，主管也支持他用。

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𝐐4. HR 問：「怎麼讓老闆更支持培訓？」 

🗣️我回答：「用經營者關心的成果，說明培訓的貢獻。」 

除了報告開課場次、參訓人次外，也可以呈現： 

• 員工哪些工作行為有了改善？ 

• 哪些和經營目標相關的指標出現變化？ 

• 有哪些經驗整理成教材與流程，讓其他同仁也能學習？ 

同時，ＨＲ夥伴要能適時的和高階主管討論培訓規劃聽聽取建議，並將高階主管列入參與培訓規劃中，讓老闆現場感受員工的成長和改變，讓培訓的成果更有說服力。 

HR的用心，要值得被看見。

當需求、課程與工作成果逐步連結，老闆會更清楚人才投資的價值，員工也更能感受到：「這堂課，真的有幫助到我。」 

最後，回頭看 PDDRO，關鍵就在各階段的一致性與連結性。 

從需求分析、課程設計、執行到查核與成果，每個階段都要對準同一個目標，前一階段的產出，也要成為下一階段的依據。再把成果與回饋帶回下一輪規劃，培訓才能持續改善。 

讓老闆滿意、員工有感的培訓，就從這些環節開始，一步一步扎實的做起。 

「培訓不是辦活動，是建系統。」

這才是 TTQS 的精神。

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