最近執行的一個企業內訓課程：「那些電影教我的事」 

從《冠軍之路》，2024年12強台灣隊奪冠的紀錄片，談卓越團隊的成功關鍵。 

球場上發生的許多事，跟企業裡每天發生的狀況都很像。 

有人很強，但不一定能帶動團隊； 有人很努力，但事情做完了，結果卻沒有出來； 

有人不是不願意合作，只是站的位置不同； 

也有人曾經很有熱情，做久了之後，開始只剩下例行公事。 

所以，這部電影真正值得讓企業思考的，不只是「冠軍是怎麼拿到的」， 

而是： 一個團隊，究竟要具備什麼條件，才能在壓力、質疑與不確定中，仍然往同一個方向前進？

從這個角度來看，可以整理成以下五個關鍵： 

一、卓越團隊：不是一群厲害的人，而是一群能彼此成就的人 

很多企業在談團隊時，第一個直覺是找最強的人。 找最會做業績的業務、最資深的工程師、最有經驗的主管。 但一群厲害的人放在一起，不一定就是一個厲害的團隊。 

真正的卓越團隊，靠的是： 共同目標 × 角色互補 × 相互信任 × 執行紀律。 

這四個元素少一個，團隊就容易出問題。 例如，公司要推一項新產品。 

業務部說：「客戶已經在等了，越快上市越好。」 

研發部說：「功能還沒穩定，現在上線風險很高。」 

財務部說：「成本是不是超支了？」 

客服部說：「這樣上線，後面客訴誰來接？」 

每一個部門講的都對。 問題是，如果每個人只把自己的角度做到最好，最後反而可能讓整體結果變差。 

這也是企業很常見的現象： 部門都很努力，公司卻沒有變得更好。 

所以卓越團隊的重點，不是每個人都做到100分，而是大家有沒有對準同一個結果。 

一支球隊要贏，不是每個人都要成為明星球員，而是每個位置都知道自己此刻該做什麼。 

企業也是一樣。 有時候，最有價值的人，不一定是最亮眼的人，而是那個讓整個團隊運作得更順的人。

二、真正的團隊精神，是從「Me」走向「We」

企業裡最常見的問題，就是每個人都很努力，卻只關心「自己的工作有沒有做好。 」

業務說：「客戶我已經談好了。」 

研發說：「規格我已經完成了。」 

財務說：「預算我已經核過了。」 

每個人似乎都沒有錯，但如果彼此沒有串起來，最後仍可能出現產品延誤、客訴或資訊落差。 

所以，這裡才要特別強調：We > Me。 

「我很強」，可以創造個人績效；「我們很強」，才有機會創造團隊冠軍。 企業裡最常見的一種問題，就是「明星員工症候群」。 

一位業務非常會談客戶，但不願意分享客戶資訊； 

一位工程師技術最好，卻只有他看得懂程式； 

一位資深員工經驗很多，但所有重要工作都牢牢抓在自己手上。 

短期來看，這些人可能績效很好。但從團隊角度看，卻可能形成依賴。 

真正成熟的團隊成員，不只問： 「我今天做得好不好？」 而會多問一句： 「我的角色，今天讓團隊變得更好嗎？」 

這就是從 Me 到 We 的轉變。

三、負責，不只是「把事情做完」

很多人對「負責」的理解是：「交代我的事情，我都有做完。」 但做完，不代表結果有發生。 

其實，「負責」可以分成三個層次： 交辦 → 責任 → 當責。 

交辦，是「主管叫我做，我才做」。 

責任，是「這是我的工作，我把它做完」。 

當責則更進一步，是： 「結果還沒有發生，我還能做什麼？」 

這個差別在企業裡非常明顯。 例如，一個專案星期五要交件。 星期三你發現另一個部門資料還沒給你。 

第一種人會說： 「我上星期就寄信提醒了，現在不是我的問題。」 

第二種人會再寄一封信： 「請盡快提供資料。」 

第三種人會直接去了解： 「目前卡在哪裡？如果今天還拿不到，星期五的進度會受影響，我們要不要一起想替代方案？」 

這三個人，都可能覺得自己有負責。 

但真正的差別在於： 前兩個人比較關心「責任有沒有歸到我身上」； 第三個人關心的是「結果有沒有達成」。 

所以，當責不是什麼都自己做，也不是幫別人擦屁股。 

而是當事情出現缺口時，不急著先問： 「這是誰的問題？」 而是先問： 「我還能做什麼？」 

一個組織裡，如果大家都只負責自己的範圍，問題很容易卡在交界處。 

如果大家願意對共同結果多往前一步，很多事情就會開始不一樣。

四、跨部門溝通：不是誰對誰錯，而是彼此站的位置不同

很多跨部門衝突，最後都會變成一句話： 「他們那個部門很難溝通。」 但實際上，很多時候不是誰比較難搞，而是彼此看到的事情不一樣。 

跨部門最常見的差異包括： 目標不同、資訊不同、立場不同、績效指標不同。 

例如，業務希望趕快答應客戶。 因為業務面對的是營收與客戶關係。 

品管人員可能反對。 因為品管面對的是技術與品質。 

財務也可能再踩煞車。 因為財務看到的是成本與風險。 

站的位置不同，看到的重點也不一樣。 這時候如果只用一句： 「你們就是不配合。」 事情通常只會變得更糟。 

所以跨部門合作需要這四個動作： 共識➔對位➔對頻➔補位。 

1.共識： 先確認，我們到底要完成什麼？ 很多會議開了半天，大家其實連成功的定義都不一樣。 

2.對位： 再確認，誰負責什麼？做到什麼程度？ 很多工作不是沒有人做，而是大家都以為別人會做。 

3.對頻： 確認，彼此需要什麼資訊？ 很多衝突其實不是意見不同，而是資訊不同。 

4.補位： 最後要看的是，下一個人需要什麼？ 

球場上不是只把自己的球打好，而是知道自己這一球的處理，會不會讓下一個人更容易接，企業也是一樣。 

真正成熟的協作，不是說： 「我的事做完了。」 而是： 「這整件事情完成了嗎？」

五、找回熱情：不是找刺激，而是重新找到工作的意義

很多人工作久了，都會遇到一種狀態： 事情還是會做，能力也還在，但熱情不見了。 每天照樣上班、開會、回信、追進度。 只是開始覺得： 「好像都差不多。」 

這時候很多人會以為自己需要的是新的刺激。 換工作、換部門、換環境。 但很多時候，真正失去的不是新鮮感，而是意義感。 

我想把熱情重新定義成： 熱情＝意義感 × 投入感 × 持續性。 

真正的熱情，不是每天都很興奮。 而是在沒有掌聲、沒有立即成果、甚至沒有人看見的時候，仍然知道自己為什麼要做。 

例如，一位客服同仁每天都在處理客訴。 做久了，很容易覺得自己的工作只是「接電話、被抱怨」。 

但如果能認知到： 「他處理的不只是客訴，而是在一個客戶最不滿意的時候，讓他還願意相信公司。」這樣工作的意義就不一樣了。 

又如，一位行政同仁每天處理報表、流程、文件，看起來好像沒有被看見， 但他的工作可能正在讓幾十個人的工作可以順利的執行下去。 

所以當工作熱情下降時，可以重新問自己三個問題： 

Why：我為什麼做這件事？ 

Who：我的工作正在影響誰？ 

What：我現在可以把哪一件事情做好？ 

很多時候，不是工作本身沒有意義。 

而是做久了之後，我們只剩下工作內容，忘了工作的價值。

總結：冠軍從來不是一個人的故事 

《冠軍之路》真正值得帶回企業的，不只是一場勝利，

而是這五個非常重要的提醒： 

1.卓越團隊： 

不是一群最厲害的人，而是一群能彼此成就的人。 

2.從「Me」走向「We」：

「我很強」只能創造個人績效；「我們很強」才能創造團隊冠軍。 

3.個人當責： 

不是先問誰的問題，而是先問我還能做什麼。 

4.跨部門溝通：

不是要求別人配合自己，而是建立共識、對位、對頻與補位。 

5.找回熱情：

不是每天都要有感覺，而是在沒有掌聲時，仍然知道自己為什麼而做。 

曾豪駒總教練提醒團隊： 

「別人可以不看好你們，但是你們不能不看好自己。」 

陳傑憲則說： 

「沒有隊友就沒有我，是團隊造就我，不是我造就團隊。」 

這兩句話其實已經說出了冠軍團隊最重要的精神： 相信自己，也相信彼此。 

因為， 

冠軍之路從來不是一個人的路，而是一群相信彼此的人，一步一步走出來的路。