2024年世界棒球12強賽，台灣隊在冠軍戰以 4：0擊敗日本，拿下台灣棒球史上極具代表性的一座世界冠軍。 

如果只從棒球技術來看，我們可以談投手調度、打擊策略、守備能力與情蒐。

但如果從「領導」的角度來看，更值得企業主管思考的是： 為什麼一支賽前並非最被看好的球隊，最後卻能成為世界冠軍？ 

答案或許不只存在於「個人能力」，更存在於一群人之間所形成的團隊狀態。 

我常用「量子領導力」中的四種力量來理解一個團隊： 

業力，決定你的起點； 

場力，影響你的狀態； 

願力，決定你的方向； 

念力，創造你的頻率。 

這裡所談的「量子」，不是主張量子物理可以直接解釋人的領導行為，而是借用量子世界中的一些概念作為管理隱喻，幫助主管重新思考：真正影響一個團隊績效的，除了能力之外，還有哪些看不見的力量？ 

一、業力：決定你的起點——不要用昨天，決定一個人的明天 「業」不是宿命，而是累積。 

每一位走進職場的員工，都帶著自己的能力、經驗、成功、失敗、性格與過去而來。 台灣隊的組成也是如此。 每位球員來自不同球隊，有不同的職涯軌跡，也帶著不同的傷痛、低潮與榮耀進入國家隊。這些過去的累積，構成了每個人的「起點」，卻沒有決定他們最後能走到哪裡。 

這給主管第一個重要提醒： 「過去可以解釋一個人的現在，卻不應該限制一個人的未來。」 

這可以借用「波粒二象性」作為管理上的隱喻。 我們很容易把員工「粒子化」，用一個固定標籤定義他： 

「他就是不夠積極。」 

「他的能力大概就這樣。」 

 「這個年輕人抗壓性不夠。」 

當主管一旦把員工定義成某一個樣子，接下來看到的，往往都是支持自己原來判斷的證據。 

但真正好的領導者，不只看見員工「現在是什麼」，更要看見： 「他還可能成為什麼？」 

所以，業力給主管的第一堂課是： 接受他的起點，但不要替他決定終點。 

二、場力：影響你的狀態，主管最重要的工作，就是「造場」 

如果說「業力」決定我們帶著什麼走進團隊，那麼「場力」決定的就是： 當我們走進這個團隊之後，會變成什麼狀態。 

一個冠軍團隊的形成，不只有在場上的球員，而是球員周圍存在著一個巨大的「場」。 

這個場至少來自三個層次： 

第一層：教練造場----讓球員感受到「我相信你」 

主管的一句話、一個眼神、一次授權，都在傳遞訊息。 「不要出錯」 和 「相信你的判斷」 帶給員工的心理狀態完全不同。 

好的教練不是讓球員一直看著教練，而是讓球員走上場之後，敢相信自己。 

企業主管也是如此。 真正的領導，不是讓部屬凡事等你下指令，而是透過一次次信任、支持與授權，讓他在關鍵時刻有能力做出自己的判斷。 

第二層：隊友造場----從「我」變成「我們」 

棒球是一項很有趣的團隊運動。 站上打擊區時，看起來只有一個人；但一個人的打席，背後其實站著整支球隊。 休息區裡的吶喊、擊掌、擁抱、提醒與鼓勵，都在告訴場上的那個人： 「你不是一個人。」 

企業團隊也是如此。 高績效團隊真正厲害的地方，不是每個人都很強，而是： 每個人都能讓身邊的人變得更強。 

第三層：球迷造場----期待，本身就是一種力量 

Team Taiwan 的冠軍之路還有一個不能忽略的角色——球迷。 從台北大巨蛋的應援，到東京巨蛋看台上的吶喊，再到台灣無數守在螢幕前的觀眾，掌聲、加油、期待與集體情緒，共同構成了球員周圍的「支持場」。 也就是：「球員在場上比賽，球迷也在場外造場。」 當一個球員知道背後有無數人相信自己，那份期待不一定只是壓力，也可能轉化成「我要為大家做到」的力量。 

這也提醒企業主管： 你的員工每天走進辦公室時，他走進的是什麼場？ 是恐懼場？ 批判場？ 內耗場？ 還是信任場、支持場、期待場？ 

這裡可以借用「觀察者效應」作為管理隱喻： 主管如何看待一個人，會透過語言、態度、資源與互動方式，進一步影響這個人的心理狀態與行為。 

因此： 領導者不只是管理「人」，更是在管理「場」。 好的主管，不一定是團隊裡能力最強的人，卻應該是最懂得創造一個讓大家可以發揮得更好的場的人。 

三、願力：決定你的方向---從「我要贏」到「我們為何而戰」 

有能力、有好的環境，還是不夠。 因為一個團隊如果沒有共同方向，每個人再努力，也可能只是各自用力。 這就是「願力」。 

願力回答的是一個非常重要的問題： 我們到底為什麼而戰？ 

對 Team Taiwan 而言，如果每位球員想的只是自己的打擊率、防禦率、合約與個人成績，那只是一群優秀選手的集合。 但當大家開始產生共同的信念： 「我們要一起創造屬於台灣的歷史。」 團隊就產生了不同的力量。 這可以借用「量子糾纏」作為領導隱喻。 

真正的團隊不是「一群人在一起工作」，而是： 「彼此的成功開始產生關聯。」 你的安打，可能成就我的得分； 我的犧牲，可能成就團隊的勝利。 於是： 我的成功，不再只是我的成功； 你的成功，也成為我們共同的成功。 

企業裡也是如此。 真正強大的願景，不是貼在牆上的標語，而是當員工面對困難時，依然知道： 「我們為什麼要一起把這件事情做好？」 當個人的目標與團隊的意義產生連結，「我」才真正開始變成「我們」。 

願景最大的力量，不是讓大家看見未來，而是讓大家願意一起走向那個未來。   

四、念力：創造你的頻率---你把注意力放在哪裡，團隊就往哪裡走 

冠軍戰前一天，台灣隊才以 6：9輸給日本。 隔天，又要面對同一個對手。 如果團隊的念停留在： 「昨天才輸」 「日本真的太強」 「我們真的有可能贏嗎？」 那麼過去的失敗，很容易變成下一場比賽的心理包袱。 但如果把念頭重新拉回： 相信自己。 相信隊友。 專注當下。 做好眼前這一球。 人的狀態就會開始改變。 這就是我所說的「念力」。 

念力不是靠意念改變外在世界的神祕力量，而是注意力、信念、情緒與集體語言，如何影響我們面對事情的狀態與行動。 這也可以連結到「同頻共振」的管理隱喻。 主管每天都在為團隊「調頻」。 當主管每天談的是： 「不要犯錯」 「景氣很差」 「客戶很難搞」 久而久之，整個組織就會進入防衛的頻率。 

但如果主管帶領團隊討論的是： 「我們可以控制的是什麼？」 「下一步可以做什麼？」 「我們從這次失敗學到了什麼？」 團隊就會慢慢進入解決問題與共同承擔的頻率。 

因此： 主管說什麼，團隊就開始注意什麼；團隊長期注意什麼，就逐漸形成什麼文化。 這就是念力對領導的重要性。 

總結：「合力效應」---真正的冠軍，不只是找到最強的人，而是創造最強的「我們」。 

重新回頭看這次台灣隊可以獲得世界冠軍，我們會發現一個很值得企業主管思考的公式： 業力 × 場力 × 願力 × 念力 ＝ 團隊動能 

業力——我們帶著什麼過去而來。 

場力——我們為彼此創造什麼環境。 

願力——我們決定一起走向哪裡。 

念力——我們選擇用什麼狀態共同前進。 

所以真正的領導力，不只是「我能帶領多少人」，而是： 因為我的存在，身邊的人是否變得更相信自己、更相信彼此，也更願意朝共同的方向前進？ 

最後，我想用四句話送給每一位企業主管： 

業力決定我們從哪裡出發， 

願力決定我們往哪裡前進； 

場力決定我們能否發揮， 

念力決定我們能否同頻。 

當一群人的願一致、念同頻、彼此連結，又身處一個充滿信任與支持的場，一群原本各自優秀的人，才有機會真正成為一支冠軍團隊。 

這就是「冠軍之路」這部影片帶給企業主管最重要的一堂領導課： 

領導者真正重要的工作，不只是帶人，而是「造場」；

不是要求每個人成為最強，而是創造一個讓彼此都能變強的地方。